第一章 绪论
1.1 研究背景
纵观我们经济的发展史，古今中外，无论是高度发达的西方资本主义国家还是发展中国家，经济组织的萌芽几乎都是家庭经济形式为主，深知当今社会的很多现代企业都是以家族企业为萌芽产生而来。尤其是在改革开放以后，我国的家族企业迅速的发展，家族企业已成为我国经济发展不容忽视的力量。据《中国统计年鉴2010》显示，中国私营企业有500多万户，7000多万人因此得到了就业，一定程度上解决了社会就业问题。与此同时，家族企业在第二、三产业就业人口超过总人口的80%,对GDP的贡献率约超过50%以上。家族企业的稳定发展，有利于建设我国市场经济体制的基本框架，有助于促进市场的完善和发育，对加快经济体制的改革和经济结构的调整做出了积极的贡献。现在是毫不夸张地说，家族企业在我国国民经济中扮演着非常重要的角色。
然而，我国家族企业在很多方面暴露出许许多多的弊端，如管理水平低、缺乏沟通与交流、轻视员工的培训等，这些导致了家族企业出现的严重的人才流失问题。根据调查显示，我国家族企业的平均寿命不到30年，只有大约三分之一能生存到第二代，十分之一能生存到第三代。随着改革开放水平的不断提高，我国家族企业将面临更加严峻的竞争环境，而人才流失的问题已然成为影响家族企业稳定发展的根本问题，是影响家族企业生命周期的罪魁祸首，解决人才流失问题已是家族企业发展首先需要解决的问题。
1.2 研究的意义
1.2.1理论意义
当今是知识经济时代，人力资源管理得到各个企业越来越多的重视，但是企业人力资源管理中出现的问题成为许多企业尤其是家族企业稳定发展壮大的阻碍。本文研究的主题就是关于我国家族企业人才流失的问题，通过总结家族企业人才流失的现象，查明影响人才流失的各方面因素，再总结企业管理方面的相关理论，让我国家族企业管理者能够更好的对企业进行管理，同时提高家族核心竞争力有非常深刻的意义。本文以企业管理的角度为出发点，通过收集整理并分析资料，从多个方面对家族企业人才流失的原因进行阐述，从而为我国家族企业管理者提供具有参考价值的防止人才流失的建议。此外，本文研究的成果用来完善人力资源管理理论也具有一定的理论意义。
1.2.2实际意义
本文指明影响家族企业人才流失的因素，找到应对的办法和管理的不足，不让人才再流失留住各种各样的人才，降低企业的损失从而提高企业的效益，提高企业社会适应能力，使得家族企业在各种经济潮流里能够生存。其中特别提出了关于人才流失的解决对策，一定程度上能唤醒家族企业的人才危机意识，使企业的管理者对人才流失能够及时的感知并积极采取控制措施以减少人才流失，从而降低人才流失给家族企业造成的巨大损失，这将有利于为家族企业打造一支稳定的人才队伍，提高企业的各项竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地，以确保家族企业能够深远持久的发展。
1.3 国内外研究动态
1.3.1 国内研究动态
我国学者对家族企业的研究相对来说起步较晚。改革开放之前，这是因为我国经济体制以计划经济为主，非公有制经济的在我国的发展受到限制，对家族企业的研究没有得到重视。直到改革开放以后，我国改变经济体制，非公有制经济由此得到迅速发展，学者们也借鉴了西方的家族企业的研究成果，从家族创业、组织结构、成员构成等方面对家族企业进行了研究，取得了很好的进展。
我国学者李平宇(2012)指出，造成中小企业人才流失的主要原因有:人力资源管理机制健、完善，企业战略不科学，激励机制缺失和企业文化的缺失，并且提出了相对应的解决措施。
王海霞(2014)认为，我国家族人才流失问题的原因有:薪酬制度不公平、家族化管理制度、轻视培训、忽略企业文化建设、管理者素质偏低以及地区经济发展程度和收入差异等，也提出了相对应的对策性建议。
苏斌 (2010)指出，分析了族企业人力资源管理存在的种种缺陷，如管理的不开放性和歧视性，进而指出要从管理理念和改善制度两方面对企业人力资源管理进行改革，要建立现代企业制度，并实行现代企业人力资源管理。
石峰《人本管理》一书中认为企业招聘筛选时应尽可能录用效忠企业的员工以防范人才流失，即个人的态度和能力应与职位的要求相符，个人对企业的制度规范、奖励措施和工作条件在预期和心理上能够接受。和谐的人际关系有利于加强团队的凝聚力，减少人才流失。职的员工，同时容纳不同的观念和道德准则等，都可以消除组织中影响人才流失的因素。民族地区青年人才流失的成本分析，引入了博弈中的“纳什均衡”解析民族地区青年人才流失的原因，并建立研究解决企业人才流失问题的对策。
另外，陈波、王连娟等学者从社会学角度，研究家族企业的文化特征、信任与继承、家族生活与企业发展等问题，认为中国特有的“家”文化促使了家族企业的兴盛。还有一些学者从管理学角度，研究了家族企业的治理、解决问题的措施。
1.3.2 国外研究动态
国外家族企业的研究的历史可以追溯到上个世纪五六十年代，至今已有半个多世纪的历史。直到进入九十年代，家族企业研究才作为一个单独的学术研究领域，在管理研究领域获得了独立的地位，许多研究者从管理、所有权等角度提出了对家族企业进行界定。
美国学者钱德勒强调家族企业最重要的特征是家族成员控制和掌握股权。他定义的家族企业是，家族企业的管理者掌握着企业的大部分股权。他们控制高阶层管理的主要决策权，并且与经理人员保持最紧密的私人关系。
在2010年出版的第十期《家族企业评论》中，Lansberg, Perrow和Rogolsky对家族企业的定义是，一个家庭的成员对企业的所有权能够合法且控制的企业。由于各学者众说纷坛， Lansberg等人发现家族企业基于企业所有者、家族成员及雇员等不同角色交错重叠提出了三环交叠模型，作为家族企业划分的主要依据。
美国学者盖尔西克认为，能做出这种判断的必要条件是家族要拥有企业所有权，如果企业所有权掌握在创办企业的家庭成员手里，这一企业即是家族企业。
Cha,J.H.Kobe J.Criman,and P.Shama在参考了几十种家族企业的定义后，给出了定义:家族企业是由家族监控管理的企业，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传，这是作为划分家族企业与非家族企业的重要界线。
Casson针对“什么是家族企业”这一问题，提出家族企业必须具备一下条件:所有权与控制权是否重合; 委托人之间是否具有亲密关系;企业控制权是否在同一家族代代相传。在1998年出版的第一期《家族企业评论》中，Lanberg, Perow和Rosky对家族企业的定义是，一个家庭的成员对企业的所有权能够合法控制。Lansberg等人发现家族企业在所有权、家族参与以及企业管理方面互相影响互相促进，因此基于家族企业所有权对家族企业进行分类，这一分类曾在20世纪90年代得到学术界广泛的认同，并由此影响着家族企业的界定和划分。
第二章 家族企业及人才流失相关理论
首先，了解一下家族企业与人才流失的基本概念是很有必要的。也可以更好的了解家族企业的运作和相关知识，对于防止企业的人才流失提供有效的经验和措施，最后达到降低人才流失的目标。
2.1 家族企业概述
目前家族企业的研究得到了学者的重视，但对家族企业的定义尚未形成统一的界定，从文献搜集和研究分析来看，由所有权和经营权作为着眼点来界定被多数学者所接受，而有的学者认为所有权和经营权也是家族企业唯一的存在方式。他们认为对家族企业定义应从资本所有权、家族成员参与程度等方面来界定家族企业。而不是一个从经济学的角度就可以定义清楚，它具有社会学和文化人类学层面的特征，各国学者对家族企业的一个界定仍在更进一步探索之中。
在我国背景下界定家族企业，不能忽略两个因素:一是我国的家族企业大多是否有完成代际传承，二是绝大多数企业都是经营权和所有权是否同时归家族所有。基于以上两点，在所有权和经营权上进行更多界定不影响研究的效果。本文对于家族企业的定义是家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持控制权，以血缘关系为基本纽带，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。
2.2 人才的定义
对人才的定义各个学者众说纷坛，不同的人往往都有不同的理解。不同的历史阶段也会有不同的定义。在我国古代，人才泛指才华出众且品德高尚的人。另外一部分学者认为人才概念应有新的内涵，体现在专业性，具有一定的专业知识或专门技能。价值性，能够进行创造性劳动，产生新增价值，对社会作出贡献。本文中的所讲述的人才，是指企业中那些自身具备一定的经验与技能，对企业以及社会的发展具有较大贡献的人。
学术界研究者对人才的定义更为全面、深入。王健说:“人才是指在一定社会条件下，为人类进步做出较大贡献的人。
北京人文大学黄津孚教授从学术角度阐述了人才的概念:“人才是指在对社会有价值的知识技能和意志方面有与众不同的水平，并且能做出较大贡献的人。
叶群教授定义人才为:“人才是指那些拥有社会实践活动中知识技术和能力并能对人类进步做出了某种较大贡献的人。
通过人才的定义，看到人才的内涵主要由几部分内容:具有专业的知识技能、能进行劳动、作出社会贡献，并且能力相比一般人有明显的过人之处。
2.3 人才流失的定义
人才流失(Brain Drain)一词最早在20世纪代的70年代，一些具有专业知识技术的人才流向了社会，当时的学者们称这一现象为人才流失。外国学者布雷克将人才流失定义为:“组织中获取收益的主体终止其组织成员关系的过程。”所说的人才流失也就是指对特定群体和组织具有举足轻重的人离开自己原来所依附的组织。
人才流失按照不同的类型都有不同的划分，按照主体的不同将人才流失分为主动流失和被动流失:主动流失的决策主体是人才个人，按照人才流失对企业影响，可以分为不利流失和有利流失指人才流失对有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。从人才流失的可见度来划分，可以将人才流失划分为显性流失和隐性流失。
本文所指的人才流失是家族企业的人才流失各种问题，通过分析总结得到其原因和现象。进而得出家族企业人才流失的主要原因，提出对策，引起相关的关注。
2.4人才流失的相关理论模型
2.4.1目标一致理论
20世纪50年代，日本学者中松义郎的“目标一致理论”是在他的《人际关系方程式》一书中提出的，意思为个人处于某个特定的组织当中，其目标方向与组织的目标方向高度一致时，个人才有可能将其才能与潜力发挥到极致，相反，客观环境影响个人潜能发挥不到最优，从而影响组织的整体。如果个体和组织的行为方向，就很难在工作中充分展现才职发挥潜能。当个人方向与群体方向不一致的时候，群体功能水平随之下降，个人潜能的发挥与个人和群体方向存在着一种可以量化的某种函数关系，提出了“目标一致理论”。
2.4.2 勒温的场论
勒温是美国著名的心理学家，他指出个人能力与个人条件及其所处的环境直接影响着个人的工作绩效，存在着某种强函数关系。经过研究他提出了如下关系式：B=F (P，e)。其中B一个人的绩效;p一个人的能力和条件;e一所处的环境。从勒温的场论来看，个人的绩效不仅与其个人的能力和素质有关，而且还与其所处的环境有关。一般而言，个体不能改变环境，只能离开现有的环境，去寻求一个适宜个体发展的环境，这就形成了人才流动。
第三章 家族企业人才流失的原因
目前我国家族企业人才流失的问题已经达到非常严重的地步。其中的原因有很多，人力资源管理方面的问题是重中之重，本文将这些因素归纳用人力资源管理的相关理论进行阐述。
3.1 家族管理模式的弊端
在现代经济中，家族企业成为最普遍的组织形式，从2006年正式面市的《中国民营企业发展报告》中可以了解到， 90%的私营企业是家族企业，这些企业绝大部分实行家族式管理。有些家族成员能力并不能与其所在的岗位相匹配，任人唯亲的思想仍然残留在家族企业中，使他们感觉得不到重视，造成归属感的缺乏。根据调查显示，过去半个世纪倒闭的家族企业90%以上是由于管理模式弊端导致，由此可以看出家族式管理的弊端已经到了非解决不可的地步，各种决定随意性强，决策由一人说了算，职业经理没有得到充分授权。比如宁银泰百货就陷入了这样的困境，管理权和决策权的随意性很强，导致高层不能做出正确决策使企业利润蒙受损失，这样的管理模式，人才流失也就成为这些企业人才流失的普遍现象。
3.2 缺乏人力资源战略规划
所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析和估计，对人力资源各个环节进行策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。家族企业人力资源管理方面存在着一系列的问题:如缺乏科学的人力资源战略规划，家族企业管理人员对人力资源这一概念模糊，没有制定企业发展战略以及合理的人力资源规划，从而导致家族企业发展滞后。企业制定科学的发展战略以及合理的人力资源规划是为了获取更好的发展。例如我国的鲁冠球家族企业在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要通过人力资源规划后开始注重，对人才招聘、培养、发展的机制进行完善，对保障员工个人权益保障的机制进行计划。使企业的人力资源规划得到科学合理发展，最终使家族企业发展没有受到限制，突破了发展的瓶颈。
3.3 绩效考核体系不完善
绩效考核是进行员工的激励、薪酬、福利工作的前提，它为人力资源部门制定政策提供依据。考核过程流于形式，对绩效反馈不够重视。在进行绩效考核时，根据家族血缘关系亲疏作为考核的衡量因素，目前家族企业中面临的考核难点主要有:“高层管理人员不重视”、“绩效考核无实际作用”、“考核结果失真”。这说明，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏明确的评估标准和客观的衡量尺度。考核标准过于模糊，考核体系任意更改。评估结果极易导致不全面、不客观的判断，很难得到广大员工的认同。也是造成人才流失率较高的居高不下的原因之一，也是阻碍家族企业发展的重要因素之一。
3.4 激励与薪酬机制不健全
绩效考核制度的不完善，直接会影响到薪酬制度的制定和实施。我国家族企业的薪酬制度过于主观、随意，薪酬上多考虑家族内部亲近成员，薪酬分配的不合理会打击员工的积极性。而薪酬水平又是对人才流失影响最大的因素之一。许多家族企业也能认识到人才的重要性，并以较高的工资或其他激励方式吸引、留住人才。但是薪酬制度却缺乏统一的规划薪酬分配不仅仅按个人能力和贡献大小获得相应的报酬，还存在一些诸如与家族企业老板是否有血缘关系等随意性大又不合理的因素。
我国大部分家族企业的激励的手段单一，忽视了激励的层次性; 这种单一的激励手段既难以达到激励的目的，根据马斯洛的“需要层次论”，随着员工需求层次发生变化，经济需求不再是第一需求，在精神激励上，更是少于物质激励。并且对待家族成员和非家族成员不能一视同仁。如果在工作中缺乏有效的激励，得不到公平的待遇的话一部分员工会考虑跳槽。缺乏科学、合理、健全、有效的激励与薪酬机制势必会导致人才流失。
3.5 轻视员工培训
众所周知，培训是人力资源管理的重要环节，是一种长期稳健的投资。但是我国很多家族企业管理者对员工的培训并未提上口程。这是因为家族企业的培训不够完善。另一方面家培训的制度不健全，不仅没有合理的培训实施程序，缺乏培训后的反馈机制。企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。据有关调查显示，95以上%的民营企业(主要是家族企业)内部没有建立完善的培训体系。建立培训机制的企业中，有培训制度的企业占70%，虽然有培训制度，但是几乎所有企业声称制度也往往流于形式。。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或者培训不足是造成员工满意度不高，例如长沙郭氏家族企业因为企业培训机会少，培训仅仅流于形式，方式单一且培训无针对性等原因，在上世界八十年代因为人才流失过于严重而破产，放眼全国，因为培训而倒闭的家族企业还是有很多的。
